„Unsere IT soll sich als Superpower im Konzern verstehen“.

Sie haben Gremienstrukturen angesprochen. Wie haben Sie diese verändert?

Katrin Lehmann: Eines meiner Ziele ist, die Geschwindigkeit und Agilität deutlich zu erhöhen. Deshalb habe ich die Strukturen angepasst: Wir treffen uns nun häufiger und kürzer, Entscheidungen fallen schneller. Es ist mir wichtig, dass alle verstehen, was wir tun und warum. Ich nenne das die „Sesamstraßen-Fragen“, also Wer? Wie? Was? Wieso? Weshalb? Warum?, und diese Fragen müssen immer klar beantwortet sein. Das sorgt für Transparenz und Klarheit und stellt sicher, dass jeder weiß, was von ihm erwartet wird. Dadurch konnten wir die Geschwindigkeit und Effizienz unserer Prozesse erheblich steigern.

Sie sind ein Kind der SAP-Welt, haben über zwanzig Jahre für Deutschlands größten Technologiekonzern gearbeitet. Sie selbst bezeichnen sich als „Tech Frontrunner“ und „softwareaffin“, Mercedes-Chef Ola Källenius rühmt ihre „strategische Vision und innovative Denkweise“. Inwiefern wollen Sie sich Ihre Tech-Erfahrung zunutze machen?

Katrin Lehmann: Für mich ist es entscheidend, immer am Ball zu bleiben und mich ständig weiterzuentwickeln. Ich habe vor über 20 Jahren selbst mit dem Programmieren angefangen und weiß, wie schnell sich Technologien entwickeln. Niemand von uns ist heute in allem ein Experte, und das ist auch nicht möglich. Wir fördern eine Kultur des ständigen Lernens und der Offenheit, in der es in Ordnung ist, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Deshalb habe ich beispielsweise einen sogenannten „Lern-Vormittag“ eingeführt, an dem wir uns austauschen und neue Technologien ausprobieren. Es geht darum, Neugier und Lernfreude zu fördern und die Mitarbeitenden zu ermutigen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Nur mit dieser Offenheit und Lernbereitschaft kommen wir immer weiter voran.

Das käme einem starken Kulturwandel in der Automobilindustrie gleich. Hat sich Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren bereits viel verändert?

Katrin Lehmann: Es hat sich definitiv viel getan. Früher wäre es undenkbar gewesen, Daten mit anderen Unternehmen zu teilen, aber heute sehen wir Initiativen wie Catena-X, die genau das fördern. Die Automobilindustrie war immer etwas konservativer, aber jetzt erkennen immer mehr Unternehmen, dass sie zusammenarbeiten müssen, um wirklich voranzukommen. Offenheit und Transparenz werden immer wichtiger.

Wie würden Sie Ihre eigene IT-Strategie charakterisieren?

Katrin Lehmann: Unsere IT soll sich als Superpower im Konzern verstehen, die gemeinsam außergewöhnliche IT-Lösungen schafft. „WeT statt IT“ wenn Sie so wollen. Und mit diesem exzellenten Team haben wir nun fünf strategische Felder definiert, die uns leiten. Das erste Feld ist „Rock Solid Operations“, das heißt, unsere IT-Operationen müssen stabil und sicher sein – ohne diese Grundlage können wir nicht erfolgreich arbeiten. Das zweite Feld ist „Radical Standardisation“. Hier geht es darum, unsere Anwendungen und Systeme zu vereinheitlichen und unsere Zielarchitektur zu erreichen, was Zeit in Anspruch nehmen wird. Das dritte Feld ist „Tech Frontrunner“. Das bedeutet, dass wir bei Technologien und Innovationen Benchmark sind. Wir haben einen internen Innovation Hub aufgebaut, um neue Ideen und Technologien zu testen. Das vierte Feld ist „End-to-End Business Products“, was auf eine enge Zusammenarbeit mit unseren Business-Partnern abzielt, insbesondere durch die Nutzung agiler Methoden. Schließlich ist das fünfte Feld „Best Team“, denn wir brauchen die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und eine starke Teamdynamik, um erfolgreich zu sein. Diese fünf Felder sind die Basis unserer IT-Strategie und helfen uns, kontinuierlich besser zu werden und Veränderungen voranzutreiben.

Sie sprechen plakativ von „radikaler Standardisierung“. Warum ist das so wichtig?

Katrin Lehmann: Mit diesem Wording wollten wir ein wenig aufwecken und genau das erreichen, was es auch bei Ihnen ausgelöst hat. Die radikale Standardisierung ist entscheidend, weil sie uns hilft, die Komplexität zu reduzieren und unsere Ressourcen effizienterzu nutzen. Viele unterschiedliche Systeme und Prozesse führen zu hohen Integrations- und Wartungskosten. Durch die Standardisierung können wir uns auf die wirklich wichtigen strategischen Bereiche konzentrieren, die uns von der Konkurrenz unterscheiden. Idealerweise gilt hier eine 80/20-Regel: 80 Prozent sollten standardisiert sein, damit wir uns auf die letzten 20 Prozent konzentrieren können, die strategisch relevant und differenzierend für uns sind. Natürlich ist das nicht immer einfach, besonders wenn es darum geht, bestehende Lösungen aufzugeben, an die man gewöhnt ist. Aber es ist notwendig, um langfristig erfolgreich zu sein.

Wie wollen Sie es schaffen, die interne Wertschöpfungstiefe der IT zu erhöhen und ihren Verantwortungsbereich damit noch näher ans Business zu bringen?

Katrin Lehmann: Daten stoppen nicht an Konzernorganigrammen. Genau das ist die Thematik der „Business Products“, die wir als strategische Ebene definiert haben. Es geht darum, dass die Teams ganz eng zusammenarbeiten müssen, die Rollen und Verantwortlichkeiten klar sind und dass man gemeinsam und agiler entscheidet, was gerade wichtig ist. Die Ressourcen sind immer begrenzt. Deshalb muss man gemeinsam priorisieren und sicherstellen, was den größten Mehrwert bringt. Wir haben dafür eine agile Methodologie genutzt und gemischte Teams aus Business und IT bei vielen Projekten bereits eingeführt. Heute Morgen war ich gerade bei einem solchen Operations-Team. Wenn ich in einem solchen Meeting dabei bin, weiß ich oft gar nicht mehr, ob jemand aus meiner Organisation oder aus der Business-Organisation spricht – und das ist ehrlich gesagt auch nicht wichtig. Das Schöne und Wichtige ist, dass die Teams genau wissen, was sie zu tun haben, und gemeinsam daran arbeiten.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit in den internationalen Software-Hubs?

Katrin Lehmann: Ich bin ein großer Fan von internationalen Teams. Die globale Zusammenarbeit ist entscheidend für unseren Erfolg. Wir haben verschiedene Hubs mit unterschiedlichen Stärken, und es geht darum, diese optimal zu nutzen. In Indien haben wir beispielsweise sehr starke Softwareentwicklungs-Teams, während wir in Europa hervorragende DevOps-Teams haben. Das ergänzt sich hervorragend.

Hat es eine Bedeutung, wo sich ein Hub befindet, besonders in Bezug auf bestimmte Themen oder wenn es um den Rollout geht?

Katrin Lehmann: Tendenziell ist es so, dass die Entwicklung eher in Indien stattfindet, und der Rollout kann dann an einer anderen Lokation sein. Trotzdem müssen die Teams eng zusammenarbeiten, da die Software ja auch weiterentwickelt wird. Es gibt da schon Unterschiede, und es braucht dafür auch verschiedene Fähigkeiten. Ich benötige starke Software-Developer auf der einen Seite und auf der anderen Seite Rollout-Experten, die mit den Teams vor Ort arbeiten können, die sie trainieren und gut in der Kommunikation sind.

Wie sehen Sie das Potenzial von künstlicher Intelligenz und vor allem Generative AI?

Katrin Lehmann: Ich möchte mich nicht auf bestimmte KPIs festnageln lassen, weil sich die Technologie einfach wahnsinnig schnell weiterentwickelt. Aber klar: KI hat ein enormes Potenzial, und wir sehen bereits in vielen Bereichen große Vorteile. Generative KI kann uns beispielsweise helfen, schneller auf Informationen zuzugreifen oder Prozesse zu automatisieren, die früher viel Zeit in Anspruch genommen haben. Es gibt viele spannende Anwendungsfälle, von Customer Care bis hin zur Produktion. Unsere Meisterinnen und Meister in der Produktion sind heute alle ihre eigenen Mini-CEOs, die Daten in Echtzeit abrufen können. Wichtig ist, dass wir die Technologie sinnvoll und verantwortungsvoll einsetzen und gleichzeitig die Mitarbeitenden schulen und mitnehmen, um Vorbehalte abzubauen und die Nutzung zu fördern. Es geht darum, die Technologie als Unterstützung zu sehen. Ich stimme mich auch eng mit Sabine Kohleisen zu gemeinsamen Lerninitiativen ab. Unsere Lernangebote reichen bereits heute schon von komprimierten Einstiegskursen bis hin zur Weiterbildung als Data Analyst oder Software-Entwickler. Change Management ist das Allerwichtigste. Ich persönlich bin da sehr sensibilisiert, denn ich habe in meiner beruflichen Laufbahn bereits viele Transformationsprojekte intern geleitet und auch mit Kunden durchgeführt. In technologiegetriebenen Unternehmen kommt das oft zu kurz.

Zum Abschluss: Sie sind eine der wenigen weiblichen CIOs in der Automobilindustrie…

Katrin Lehmann: Es werden ja immer mehr!

Das stimmt. Dennoch bleibt die Geschwindigkeit, mit der sich an diesem Zustand etwas ändert, sicher das niedrigste Entwicklungstempo der Branche. Woran liegt das Ihrer Ansicht nach?

Katrin Lehmann: Es ist leider oft noch so, dass sich viele Frauen nicht trauen. Aber wenn sie starke Role Models haben, wenn sie sehen, dass es Frauen gibt, die es schaffen, dann trauen sie sich das auch zu. Mercedes ist hier vorbildlich, mit drei Frauen im Vorstand. Moderne und flexible Arbeitsbedingungen helfen ebenfalls, damit mehr Frauen ihre Karrierepläne umsetzen können. Es hat sich schon viel getan.

Ich höre heraus, dass es Ihnen ein persönliches Anliegen ist, eine Veränderung herbeizuführen…

Katrin Lehmann: Natürlich, das war schon immer meine Mission. Ich war das einzige Mädchen im Physik-Leistungskurs und habe nach dieser Erfahrung nicht Informatik studiert, einfach weil ich nicht immer die Außenseiterin sein wollte. Ich habe mich immer darüber geärgert, dass ich das nicht gemacht habe. Seitdem sehe ich es als meine Aufgabe, daran etwas zu ändern. Hier bei Mercedes sind wird da in der Automobilbranche mit rund 26 Prozent Frauenanteil in leitenden Führungspositionen schon sehr weit. Es geht, wenn man den Fokus daraufsetzt und Kolleginnen motiviert, sich etwas zuzutrauen. Dann funktioniert es. Aber nicht nur die Frauen haben die Aufgabe, das weiterzugeben und zu fördern. Und letztlich gilt für alle: Die Welt gehört denen, die sie gestalten. Und in wenigen Bereichen kann man das so spürbar tun, wie in der IT.